不然等到下个月的首次新考核，整个管理层都得完犊子。
乔木并没有隐瞒，而是很痛快地给那篇帖子点了赞，并回复说已经对中基层员工的忧虑有了充分的预估与了解，会在不久的将来确保解决这些问题。
这等于直接承认了公司将在不久之后迎来更大规模更深层次的改革。
所以这次管理层大会，没有人感到意外，反而有种“靴子落地还蛮快”的安心感。
大会开始，乔木没有任何客套，就直奔主题，通报了组织架构改革的新方案。
总结起来就是，他既没有选择效率与稳定兼顾的项目部制，也没有选择更加激进的矩阵式，而是在与公司高管与周蕾团队进行深入交流后，在周蕾团队的帮助下，选择了一套前所未有的模式：
他决定同时兼顾项目部制与矩阵式！
这套极其激进的模式创新，最初既吓坏了对公司组织架构有深入思考的部分高管，更吓坏了毕马威的项目组。
毕马威中国区负责人甚至当天夜里就订机票赶到公司与他见面，希望说服他“保持冷静与理智”。
这套模式一旦传出去，一定会在业内引发轩然大波，之后只要智翱还活着，那些工商管理的学究们就绝不会将视线从这家公司身上挪开。
到那时，伴随着这个被所有人用放大镜审视、甚至显微镜研究的“经典案例”，毕马威作为其深度参与者，必然也会饱受赞誉或诟病。
他一点都不在乎赞誉，毕竟他的事业已经到顶了。他害怕的是诟病，害怕的是毕马威的牌子砸在自己手上。
那他的职业生涯就彻底完蛋了。
没有人知道乔木与毕马威中国区负责人聊了什么，反正办公室大门紧闭几个小时后，对方就带着助理风风火火地离开了，甚至都没去见周蕾团队一面。
有传言说对方走的时候脸色铁青、脚步虚浮，下楼梯时差点摔倒。
但也有传言说对方离开时红光满面、精神焕发，仿佛中了两亿美元大奖一般。
真假难辨。
但乔木的意志也就此敲定下来，接下来整个毕马威团队都围绕着他要求的新方案，进行了没日没夜的加班赶工。
那段时间，划给他们的独立工区中堪称乌烟瘴气，满地都是来不及收拾的被褥，保洁每隔几个小时就要从里面收拾出一只装满咖啡杯的等人高垃圾袋。
等大会前几天时，偶尔路过那片独立工区的智翱员工，随便往里面一瞥，看到的都是宛如遍地丧尸游走的恐怖景象。
乔木对他们的工作很满意，但他并不打算给他们发红包。而是向他们承诺，合同结束后，如果他们愿意加入智翱，入职职级最低也是P15高级专家，入职半年后即可申请竞聘业务管理岗。
其中一些令乔木印象深刻的管理者，他直接向对方许诺了具体的管理岗位与职级，无需面试，无需竞聘，入职即有。
这些岗位与职级，是他与周蕾私下商谈敲定的。他已经与毕马威达成谅解，在服务合同结束后，周蕾将正式从毕马威离职加入智翱。
至于对方能带走多少嫡系，那就看对方自己的本事了。
作为补偿，智翱将额外给毕马威一份旱涝保收的长期新合同，邀请对方长期陪伴智翱成长，随时协助智翱把关规章制度与管理流程。
说回智翱的新组织架构，项目部制与矩阵式结合，看上去是相互矛盾的。
因为矩阵式架构，本质上是最常见的职能型架构的延伸，没有项目的时候它就是职能型架构，有项目了，组建项目组了，才会无缝转变为矩阵式。等项目结束、项目组解散，又会瞬间变回职能型。
而项目部制与职能型架构则截然不同，也无法相互转化。但在周蕾团队的巧妙设计下，新方案实现了二者的共存，至少是理论上实现了。
具体设计方案可以举例说明：
智翱大部分部门都会维持目前的职能型架构。
假设现在公司需要制定一套虚拟股激励方案，这套方案需要所有部门共同参与制订，那就激活矩阵式架构，由公司委任的负责人从各个部门中抽调人手组建项目组。
等虚拟股激励方案制定完成，得到董事会的批准了，项目组论功行赏、就地解散，矩阵式架构重新变回职能型架构。
但有些业务是长期的、庞大的、复杂的。
例如现在的ID1立项。这套低空综合平台的最终目标是用一套兼容性极强的通用平台，满足绝大多数行业与领域对作业无人机的需求。
这就意味着这个项目不能闭门造车，而是要与各个产业与领域的一线企业与专家深入合作，这样它涉及的跨领域人才，甚至公司外合作机构，将是一个天文数字。
现在ID1的合作机构与企业，就已经有三十多家了。
其中就包括乔木在山西省新质生产力商业论坛上达成合作的通威股份。通威股份是国内顶尖的畜牧与水产饲料商，在兽药、动保与育种领域也积极开拓，风头正劲。
这个数量未来可能要达到数百家。这些不同产业和领域的工作，还不能彻底分割开，因为它们都是紧密围绕同一套低空综合平台进行的，分开了平台就散架了。
此外，这个项目也不是研发成功就能万事大吉的，它得随着那些行业的发展、需求的变化，不断优化、迭代。
这就意味着只要这款低空综合平台还没有退市，没被淘汰，这个庞大的项目组就必须长时间存在，而且必须随时保持高度协同。
这样一支跨企业、跨行业、跨产业的庞大团队，既不是传统的职能型架构能够驾驭的，也不是矩阵式结构那些小规模的临时项目组能够应付的。
它想要稳定高效运行，需要的是项目部制架构下，规模庞大、五脏六腑俱全的事业部。
甚至事业部都远远不够！
由于涉及大量外部企业与机构，真正能够维持它的，只有更大规模的事业群。
在这个规模极其惊人的事业群中，属于智翱的团队，将与其他深度参与的外部公司，构建极其紧密的关系。这种紧密随着时间的推移，甚至大概率会超越团队与智翱本身的联系。
公司员工与外部的关联远远凌驾于与公司的关联，这听上去就会让管理者感到天然的不适甚至抗拒。
但这是没有办法的事情，不做出这种妥协与退让，这套低空综合平台就永远不可能问世。
乔木不是来智翱当土皇帝的，所以他必须接受ID1这样的事业群未来事实上会成为诸侯割据一方，甚至对他听调不听宣。
但ID1这样的项目终究只是少数，绝大多数项目没有这么庞大、漫长而复杂。那些项目想要割据一方当土皇帝，就纯属想多了。
所以对于那些更小规模的项目，会根据它们的具体方案来决定是组建矩阵式架构下临时的项目组，还是项目部模式下较为稳定的事业部。
比如消费级无人机的CD2项目，这个项目目前的计划就是推出一款消费级室内无人机，没有后续迭代的计划。所以CD2项目就会是一个短期的项目组。
而需要适配智翱所有无人机产品，并且不断迭代的AR眼镜项目，团队规模不大，但需要长时间存在，就会直接组建一个稳定的事业部。
项目部内部要如何进行人员配置，也会灵活调整。
像ID2配货无人机事业部，预期规模较大，那就得五脏六腑全都配齐了，设计研发生产自不必说，营销财务售后都得给它单独配置。
而AR眼镜事业部规模肯定大不了，而且都是随无人机产品配售的，那就没必要配置单独的营销与售后，这些由具体的无人机事业部一并负责就行。
此外，事业部内部，也不能是事业部管理层说了算。
乔木要求每个事业群与事业部内部同样推行矩阵式结构，将事业部的业务管理下放到了具体项目组。也就是说，事业部内的员工，同样既要接受事业部的职能管理，也要接受具体项目组的业务管理。
在这方面，他还有一些新的设想：目前的CD2项目只是一个临时的项目组，项目完成后就会解散。
看上去灵活，实际上颇为可惜。因为整个项目团队在合作中积累的经验、养成的默契，都是极其宝贵的无形资源，就这么被放弃了。
所以乔木设想可以直接设置一个稳固的消费级无人机事业部。
这样一来，即使CD2项目组解散了，这些人如果对消费级无人机感兴趣，还可以在相关事业部下继续从事相关工作；
如果他们相互之间配合默契、合作愉快，也可以在消费级无人机事业部下，一起申请新的立项，组建新的团队，再次合作。
这样就能以极其灵活的方式，让员工们自下而上进行自觉的优质资源整合，尽量避免公司无形资源的闲置、错配与浪费。
总而言之，无论项目部制还是矩阵式结构，智翱都不会按图索骥、照猫画虎，而是会根据实际需求进行灵活的调整。
这就意味着，公司层面上既有项目部制又有矩阵式结构，而事业部内部又有另一套更小的矩阵式结构。
不仅如此，为了避免像ID2配货无人机这种规模以上的事业部也自成一系，圈地自萌，乔木也将进一步强化之前颁布的活水制度。
未来在整个公司内部，无论职能部门还是事业部，都要无条件服从活水制度。任何试图直接或间接阻挠活水制度的管理者，无论成功与否，一经发现直接解雇，没有任何挽回的余地。
也就是说，无论一名员工在哪个部门、哪个事业部，只要能通过目标岗位内部面试，他都能无门槛地调去任何岗位，不受任何门第影响。
只要能力够，他们可以去任何想去的岗位、做任何想做的工作。
这样一来，任何一名领导，都休想用权力去胁迫任何员工。员工也无需因为舍不得智翱的丰厚待遇，就忍气吞声。
此举就是为了大幅降低员工对管理者的忍耐度，最大程度避免管理者拿着鸡毛当令箭，将公司赋予的管理权公器私用。
第1271章 用混乱对冲混乱
乔木这一番详细的汇报，直接听傻了在场绝大多数管理者。除了个别高管早已了解细节，绝大多数人都没想到他们的老板竟然会搞出这么一套闻所未闻的组织架构。
这套组织架构，优点嘛，非常明显：灵活，极其灵活，抓住每一丝可能，尽可能赋予每一名员工自主权、发动每一名员工的积极性，自上而下也自下而上、双管齐下地优化企业资源配置。
这种模式下，任何一个管理者，都休想仗着职务与岗位，牢牢握住一块固定的资源，躺在上面过好日子。
只要他们稍有不慎，优秀的人才就会毫不犹豫地弃他们而去，随着业绩一落千丈，他们自然就会被公司冷酷地抛弃。
这就是这套架构的缺点了：对管理者的个人能力要求极高，高到了堪称变态的程度。
而且完全可以预见，在这种矩阵式-项目部制-矩阵式的复合结构下，智翱未来的内部管理将极其混乱，混乱到令人发指的程度。
总而言之，对管理者极其不友好！
果不其然，等乔木完成汇报，并进入畅所欲言的发言环节后，除了个别几名高管，几乎所有与会人员都齐齐举手了。
那些没举手的高管也不是没意见，而是该说的之前都反复说尽了，再说也没用了。
果不其然，被点到的第一个人，接过话筒没有任何犹豫，就直接发难：“乔总，我很理解您作为企业负责人，对资源配置、对工作效率的高标准、高要求。但您不觉得这套模式对我们这些管理岗，过于不友好了吗？”
对方停顿片刻：“或者说这压根就是对管理岗的极度压榨与过分苛责，我不认为有人能够达到您的要求，也许有，但一定是极少数。这极少数人能撑起偌大的智翱吗？肯定不能！”
“您之前在内部论坛上说过，稳定与效率是天平的两侧，企业负责人要小心翼翼维持平衡，”对方语气非常强硬，“我现在觉得，您的天平已经彻底失衡了，完全倒向了效率一边！最终的结果只会是效率的砝码因此滑落，稳定与效率皆不可得！”
随着这位发言结束，嘈杂的赞同声顷刻响彻全场。这番铿锵有力的表态，让在场众人纷纷点头。
乔木没有立刻回答，反而向全场介绍那位发言者：“非常棒的表述。这位是来自供应链风险管控部的刘子豪副经理，入职不到两个月，帮公司避免了一次红色风险、一次橙色风险和三次黄色风险。正应了那句老话，善战者无赫赫之功，非常厉害。”
刘子豪闻言一愣，他本来就是趁着满腔情绪才率先发难的，抱着的就是“老子可以不干，但你不能这么欺负我们，不能拿我们当贼防”的冲动情绪。
他没想到乔木竟然会夸他，更没想到乔木竟然认识他。不仅认识他，甚至对他的业绩了如指掌。这让他的满腔怒火与委屈，一时间就被架在半空中，不上不下的如无根之萍，让他竟有些蓝瘦香菇。
“刘经理说新的组织结构下，他觉得自己管不了了，”主席台上的乔木笑问，“我知道你们大部分人也都这么想，觉得活儿没法干了，对吧？”
见大部分人都鸡啄米似地点头，乔木又道：“我倒是觉得大家妄自菲薄了。”
不少人闻言眉头紧皱。乔木却接着说：“我不是给你们戴高帽，不是要把你们架在那里让你们不好意思反驳。”
“我先问大家一个问题吧。”说着，他一把抓起麦克风，又单手拎起身下的椅子，直接绕到主席台长桌前面，径自坐在了所有人面前，还翘起了二郎腿。
没了长桌的阻拦，他与台下大几十人的心理距离立刻被拉近了不少。
“管理成果，有具体的量化标准吗？就是我达成哪些数据，我就是优秀的管理者；达不到，我就不合格。”
一些人沉思，一些人摇头。
“我们都知道答案，就是没有。管理没有具体标准，更没有量化指标，这就是管理最困难、最复杂的地方。”
“既然管理没有成功的标准，”乔木笑着问，“你们为什么会觉得它就有失败的标准呢？”
“换而言之，此刻的你们，是以什么来判断，自己在新组织结构下的管理工作，一定会失败呢？”
见所有人都露出了神色的表情，乔木继续说：“其实我们都知道答案，大家的判断标准就是当下，是目前这套组织结构下的管理成果。大家都觉得新架构下我肯定做不到如今的水平了，那自然就是失败了，对吧？”
“那么问题来了，这真的是失败吗？”不少人已经摇头了。
这当然不是他们的失败，而是规则变了、标准变了。你不能把十分制下的九分，拿到百分制下说事儿，那是双标。
见不少人已经明白了自己想说什么，乔木继续说给那些还没反应过来的人听：“管理者会本能地追求稳定，越稳定越好，最好是绝对的稳定。这当然不对，但这也是人之常情，我也避免不了。
“但我们也必须意识到一点，企业管理的目的，从来不是追求稳定，而是为了追求效率与效益。稳定是方法，而非目的，它是为效率与效益服务的。
“所以如果现在有这么一套模式，它注定更加不稳定，更加混乱，却天然就能带来更高的效率、更好的效益。请问我们身为管理者，要如何取舍？”
答案是不言自明的。
一个合格的管理者，绝不能为了稳定而牺牲效率，反而应该为了效率而主动牺牲稳定、主动拥抱混乱。
对企业而言，效率本就是凌驾于一切之上的终极追求。